來源丨創(chuàng)業(yè)邦（ID：ichuangyebang）

作者丨未盈

編輯丨信陵

圖源丨圖蟲創(chuàng)意

今年8月13日,釘釘總裁葉軍對內(nèi)宣布,釘釘將不再由阿里云分管,成為獨立的“N”公司。此后，釘釘繼續(xù)作為阿里集團內(nèi)的獨立業(yè)務(wù)，獨立發(fā)展，加速孵化。

釘釘?shù)某砷L之路，也正是阿里的創(chuàng)新之路。釘釘成立于2014年1月，最初由阿里社交軟件“來往”發(fā)展而來。釘釘創(chuàng)始人陳航，曾在阿里內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過兩個項目一淘和來往，但都以失敗告終。釘釘作為陳航從熟人社交到企業(yè)社交的轉(zhuǎn)型產(chǎn)品，2015年正式發(fā)布，第一天日活用戶就穩(wěn)定突破10萬。2017年，在科技部的獨角獸榜單上，釘釘估值突破110億元。2021年1月，釘釘宣布取得了個人用戶數(shù)破4億，服務(wù)1700萬企業(yè)組織的成績。

隨著釘釘成長為獨角獸，不僅成為阿里在消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的重要連接點，也讓阿里再一次偉大，這就是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的力量。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，是由一些有創(chuàng)業(yè)想法的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔(dān)企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)或創(chuàng)新項目，進行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)做得好，能讓大企業(yè)在新的競爭格局中穩(wěn)占上風(fēng)，當(dāng)然內(nèi)部創(chuàng)業(yè)也有很多風(fēng)險。阿里創(chuàng)新業(yè)務(wù)事業(yè)群也有投入大量資源，卻表現(xiàn)不佳的項目，如神馬搜索、來往等產(chǎn)品。

那么大企業(yè)如何才能把新業(yè)務(wù)孵化成下一個獨角獸呢？有沒有什么方法論是值得大企業(yè)高管借鑒的？

針對這個問題，麥肯錫的一篇文章《如何打造獨角獸：來自風(fēng)險投資家和初創(chuàng)企業(yè)的教訓(xùn)》試圖給出解答。文章采訪了十位成功的風(fēng)險投資人和天使投資人，并對100家獨角獸公司進行了分析，得出了尋找獨角獸的五條方法論。這些方法也許會給大企業(yè)CEO、高管、和風(fēng)險投資人帶來新的啟發(fā)。

五條方法論

作者認為，尋找潛在獨角獸要圍繞五個關(guān)鍵問題來評估。

一是看團隊：他們是否有足夠的工作經(jīng)驗和人脈網(wǎng)絡(luò)。

投資領(lǐng)域有句老生常談的話——早期投資就是投資“人”。當(dāng)創(chuàng)業(yè)公司的產(chǎn)品和商業(yè)模式尚不成熟，甚至只有PPT時，風(fēng)險投資家只能通過分析創(chuàng)業(yè)團隊，來預(yù)判這個事能否做成。

麥肯錫的四位作者經(jīng)過調(diào)研后，總結(jié)出了獨角獸創(chuàng)業(yè)團隊的四大特征，分別是團隊作戰(zhàn)、多元化、高學(xué)歷和有工作經(jīng)驗。

75%的獨角獸公司有超過兩個人的創(chuàng)始團隊。那些頂尖的創(chuàng)始團隊就像英雄聯(lián)盟戰(zhàn)隊一樣，來自不同背景，他們來自技術(shù)、科學(xué)、商業(yè)領(lǐng)域。技能、優(yōu)劣互補，三觀一致，擅長團隊作戰(zhàn)。

高學(xué)歷同樣是一個加分項。據(jù)麥肯錫統(tǒng)計，全球排名前100的獨角獸公司絕大多數(shù)創(chuàng)始人都完成了學(xué)位教育，這一比例超過了95%，擁有碩士、MBA或博士學(xué)位等高級學(xué)位背景的超過70%。

就讀于名校還能帶來人脈網(wǎng)絡(luò)的拓展。據(jù)麥肯錫統(tǒng)計，超過70%的創(chuàng)始團隊在成立公司之前曾就讀于同一所大學(xué)。

工作經(jīng)驗也至關(guān)重要。根據(jù)麥肯錫數(shù)據(jù)，超過80%的創(chuàng)始人在創(chuàng)立成功的企業(yè)前有一定的工作經(jīng)驗，超過一半的人曾經(jīng)創(chuàng)過業(yè)。

例如，估值超過2235億美元的獨角獸字節(jié)跳動，創(chuàng)始人張一鳴畢業(yè)于南開大學(xué)軟件工程專業(yè)，曾參與創(chuàng)建酷訊、九九房等多家互聯(lián)網(wǎng)公司；國內(nèi)著名獨角獸公司便利蜂創(chuàng)始人莊辰超，畢業(yè)于北京大學(xué)電子工程系，在創(chuàng)辦便利蜂之前，他是去哪兒聯(lián)合創(chuàng)始人及 CEO。獨角獸公司碳云智能 CEO 王俊畢業(yè)于北京大學(xué)，并獲得了人工智能方向?qū)W士學(xué)位及生物信息學(xué)方向博士學(xué)位，在 1999 年博士期間參與創(chuàng)立了華大基因。

二是看市場：市場是否足夠大，值得進行投資。

一家創(chuàng)業(yè)公司瞄準的市場規(guī)模越大，意味著企業(yè)能摸到的營收天花板越高。

麥肯錫調(diào)查發(fā)現(xiàn)，年收入超過5萬億美元的三個領(lǐng)域（科技、媒體和電信;工業(yè);和生物醫(yī)藥）中誕生了30多個世界排名前百的獨角獸公司。例如中國字節(jié)跳動、中國的微眾銀行等金融科技公司；阿聯(lián)酋的Telegram等社交媒體公司，還有美國的支付公司stripe、Biosplice Therapeutics、Tempus等生物科技公司。

因此在一個足夠大的市場中競爭，可以提高企業(yè)成為獨角獸的成功率。

如果一個市場有很多參與者，但沒有明確的領(lǐng)導(dǎo)者，那么新進入者有機會破壞原有的市場格局，獲得重要的市場份額。

比如中國母嬰獨角獸Babycare（估值30億美元），在國內(nèi)紙尿褲行業(yè)被外資品牌占據(jù)大量市場份額的格局下，針對中國消費者需求研發(fā)高端紙尿褲，2020年GMV突破50億元，成為了母嬰行業(yè)的隱形巨頭。

三是看時機：太晚、太早還是恰到好處。

對于創(chuàng)業(yè)公司來說，天時、地利、人和，缺一不可。而時機往往是最難把握的。如果一個公司的創(chuàng)新理念過于領(lǐng)先市場，也許在吸引到足夠的客戶之前，就無法生存下去了。

中國的第一家互聯(lián)網(wǎng)公司瀛海威就是這么倒閉的，1995年瀛海威是國內(nèi)唯一面向普通家庭開放的網(wǎng)絡(luò)，但需要投入大量資金建設(shè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施，燒完融資后，又無法適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)政策的新變化，就逐步淡出了市場。

當(dāng)然，遠遠落后于市場也不行，市場份額都被強大的競爭對手壟斷了，后來者也分不了多少湯水。因此風(fēng)險投資家需要找到黃金時機，創(chuàng)業(yè)公司如果在恰當(dāng)時機入場并建立強大的地位，將會帶來更高的利潤率和更快的增長。

風(fēng)投們的期望是，初創(chuàng)企業(yè)將在兩到三年內(nèi)沿著這條創(chuàng)新曲線取得重大進展。

四是看技術(shù)：技術(shù)是否能支持公司規(guī)模化發(fā)展？

一些風(fēng)險投資機構(gòu)擁有專門的技術(shù)團隊，來審查和評估初創(chuàng)企業(yè)的技術(shù)實力。他們的目標是確保這些初創(chuàng)企業(yè)的技術(shù)具有可擴展性，以支持未來的業(yè)務(wù)發(fā)展。例如，他們正在尋找那些可以實現(xiàn)高度自動化的技術(shù)，這樣成本就不會隨著收入的增長而上升。

在評估規(guī)模潛力時，風(fēng)險投資人通常希望確認公司是否有能力與數(shù)百萬客戶和數(shù)千名員工一起高效運營，這種能力會幫助它的業(yè)務(wù)快速增長。因此他們更偏好軟件技術(shù)而不是硬件技術(shù)，硬件具有復(fù)雜的物流、維護和開發(fā)配置文件。相比之下，如果軟件構(gòu)建和支持良好，它幾乎可以立即擴展。

五是看市場牽引力：是否有明確的盈利路徑？

著名創(chuàng)業(yè)家、天使投資人史蒂夫·霍夫曼曾說過：“在硅谷‘牽引力’好像魔咒一樣的詞，所謂市場牽引力，或是非常快的用戶增長量，或是非常快的營收增長。很多硅谷投資大顎除非看到創(chuàng)業(yè)公司有非常好的牽引力，否則不會投資。”

一位歐洲風(fēng)險投資領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)測：如果初創(chuàng)企業(yè)遵循3-3-2-2-2模式，將會展示良好的市場牽引力——即公司成立后前兩年，營收每年大約增加兩倍，此后至少三年內(nèi)翻一番。麥肯錫的分析也證實了這一經(jīng)驗法則：成功的初創(chuàng)企業(yè)前八年每年營收至少翻一番。

比總收入更重要的是收入的類型。風(fēng)險投資公司更看重年度經(jīng)常性收入（ARR），而不是一次性銷售，并會關(guān)注企業(yè)財報中購買多個產(chǎn)品的客戶，以及每個客戶的收入是否會隨著時間的推移而增加。

兩個教訓(xùn)

從發(fā)起一個新業(yè)務(wù)，到將它發(fā)展成獨角獸規(guī)模，大企業(yè)需要的不僅是方法論，還需要從創(chuàng)業(yè)公司和風(fēng)險投資機構(gòu)那里學(xué)到兩個教訓(xùn)。

一、建立擁有豐富經(jīng)驗的創(chuàng)新委員會

創(chuàng)新委員會根據(jù)大企業(yè)的戰(zhàn)略增長議程對初創(chuàng)企業(yè)進行投資。他們會從多方面幫助初創(chuàng)企業(yè)成長，例如聘請初創(chuàng)企業(yè)需要的人才，為新業(yè)務(wù)設(shè)定挑戰(zhàn)。例如，他們引進了具有新業(yè)務(wù)所需特定技能的人員，為業(yè)務(wù)設(shè)置了挑戰(zhàn)——在一個案例中，他們要求初創(chuàng)團隊帶著兩份由忠誠客戶簽署的意向書回來，以證明支付意愿——并確定潛在的并購目標。

創(chuàng)新委員會需要來自三個不同立場和專業(yè)領(lǐng)域的人才代表：

1、現(xiàn)任業(yè)務(wù)部門代表，他可以更好地判斷公司是否具有為新業(yè)務(wù)/初創(chuàng)企業(yè)提供的獨特優(yōu)勢。

2、VC，在評估初創(chuàng)企業(yè)時提出公正的觀點，并提供融資，人才和經(jīng)驗的途徑。

3、現(xiàn)任業(yè)務(wù)缺乏的專家。例如，一家農(nóng)業(yè)公司需要技術(shù)人員，而一家工程公司需要營銷人員和上市專家來幫助它接觸到成千上萬的客戶。

二、了解風(fēng)險投資機構(gòu)在合作時的訴求

風(fēng)險投資機構(gòu)可以為大企業(yè)創(chuàng)新提供強大助力，但它們會提出一系列重要訴求。

首先，風(fēng)險投資機構(gòu)希望從投資初期就深度參與，并要求創(chuàng)始人在新業(yè)務(wù)中擁有股權(quán)。大多數(shù)情況下，大企業(yè)會用獎金激勵初創(chuàng)企業(yè)，但風(fēng)險投資機構(gòu)明白只有提供股票，才能吸引最優(yōu)秀的人才。此外，他們還將確保沒有一個投資者在新業(yè)務(wù)中占據(jù)主導(dǎo)地位。

在初創(chuàng)階段之后，風(fēng)險投資機構(gòu)對企業(yè)未來的增長也有自己的戰(zhàn)略。雖然大多數(shù)高管僅考慮激勵初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人，但風(fēng)險投資機構(gòu)希望看到關(guān)鍵員工擁有股票期權(quán)池，并在兩到三年后引入其他投資者。

風(fēng)險投資公司致力于最大化其投資回報的機會，因此他們尋求與大企業(yè)高管達成有效合作。如果大企業(yè)無法答應(yīng)這些訴求，那么他們很難和風(fēng)險投資機構(gòu)建立有效的合作關(guān)系。

很多大企業(yè)都渴望能做出下一個改變世界的獨角獸，但獨角獸的誕生并不僅僅是一些方法論指導(dǎo)下的產(chǎn)物，真正偉大的突破是不可被計劃的。

正如OpenAI研究團隊前負責(zé)人肯尼斯·斯坦利所說：“投資獨角獸就像尋找游樂場“，大企業(yè)高管需要擁有決心、耐心和勇氣，信任公司內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)團隊并給予他們探索創(chuàng)新的自由和資源。